3.2.3.3   Individuální či skupinové řešení problému.      Tato technika se v podstatě prolíná s oběma předcházejícími. Je výhodné ji však do AC zařadit samostatně, protože při ní lze navíc pozorovat chování účastníků při řešení problému v situaci, která se již značně může blížit konkrétním podmínkám na stávajícím či budoucím pracovišti a umožní vidět účastníky pod poněkud jiným úhlem. Je ale potřeba ji doplnit požadavkem na obhájení nalezeného řešení, což je možné zase v různých variantách (bez přípravy, s přípravou) před různým publikem (viz předcházející).      Možným úskalím je (zejména při větším počtu účastníků), jak najít dostatečný počet problémů k řešení. Tomu se lze vyhnout buď použitím skupinové formy, nebo vyloučením účastníků z "publika".      Ve srovnání s předešlými technikami lze při této navíc zjišťovat schopnost řešit problém a obhájit navržené řešení, u skupinové formy pak i schopnost přebírat zodpovědnost, vůdčí schopnosti aj. 3.2.3.4   Řízení porady.      Jedná se vlastně o specifický případ řízené skupinové diskuse s hraním rolí, kdy roli moderátora plní jeden z hodnocených.      Tuto techniku lze doporučit spíše v případě menšího počtu účastníků (časové důvody) a zejména tehdy, je-li řízení porady činností pro danou pozici obvyklou.      Pokud je AC organizováno pro stávající pracovníky, jsou videozáznamy "řízení porady" neocenitelnou pomůckou pro budoucí práci pro jejich budoucí trénink a rozvoj. 3.2.3.5   "Třídění došlé pošty".      Tato technika je někdy považována za základ celého AC. Domnívám se však, že to platí jen pro určité profese a přece jenom je silně poznamenána určitou umělostí.      Spočívá v tom, že každý účastník dostane větší množství dokumentů, které musí roztřídit a vyřídit pod silným tlakem omezeného času. Mezi dokumenty jsou dopisy, směrnice, různá memoranda s pracovním i soukromým obsahem, nebo i různé události, které v průběhu pracovního dne nastanou.      Součástí zadání by měla být i "quasipozice", v níž se účastník jakoby nachází, případně denní plán, který musí doplnit či pozměnit právě na základě svých rozhodnutí vycházejících z "roztříděné pošty".      Po roztřídění pošty by měl hodnocený vysvětlit a zdůvodnit, proč se rozhodl právě tím kterým způsobem. Tento krok však už může být součástí řízeného rozhovoru (viz 3.2.3.7).      Technika je vhodná především pro určité manažerské pozice. Je značně náročná na přípravu a intenzívní spolupráci celého organizačního týmu.      Kromě vhodnosti a přiměřenosti přijatých rozhodnutí lze při této technice hodnotit odolnost vůči stresu (zejména časovému), schopnost se rozhodovat, schopnost stanovit si priority, organizační schopnosti, dovednost v řízení vlastního času ("time management") apod. 3.2.3.6   Manažerské hry.      V širším slova smyslu je možno za manažerské hry považovat i např. techniku "řízení porad" nebo "třídění došlé pošty". V užším slova smyslu se používají nejrůznější hry, původně často vyvinuté k jiným účelům - terapeutickým, utváření týmů aj.      Mezi manažerské hry je možno zařadit i řešení případových studií, vyřizování stížností zaměstnanců nebo občanů z okolí firmy, "tisková konference" aj. - všechny tyto techniky jsou rovněž vhodné pro AC v případě individuálního výběru, o němž byla řeč v úvodu.      V poslední době získávají na oblibě manažerské hry, které se realizují v podobě řešení modelových situací na počítači (např. jsou dány finanční a hmotné vstupy a úkolem je dosáhnout optimální obchodní taktikou maximálního profitu). Jejich výhodou je velká variabilnost a možnost současně operovat s mnoha proměnnými. Určitou nevýhodou je interakce manažer - počítač, která není zcela přirozená a chybí v ní prvek mezilidské komunikace.      Manažerských her je dnes nepřeberné množství a neustále vznikají nové a nové. Obecně řečeno, obvykle se v nich zjišťuje (a zároveň trénuje) schopnost rozhodovat se a jednat většinou ve stresujících podmínkách či schopnost týmové spolupráce, prosazení se, prezentace vlastních názorů, naslouchání názorům druhého, obecné komunikační dovednosti apod. 3.2.3.7   Řízený rozhovor s účastníkem.      Tato součást (zde již nelze hovořit o "technice") AC bývá často podceňována. Je však minimálně stejně (ne-li více) důležitá, jako všechny ostatní shora uvedené techniky.      Řízeným se nazývá tento rozhovor proto, že jednak má být veden odborníkem zvlášť k tomu vycvičeným, nejlépe opět psychologem nebo zkušeným personalistou, jednak proto, že by měl mít svoji pevnou strukturu. To je nutné zejména v případech, kdy rozhovory vede více odborníků a je nutno jejich výsledky nějakým způsobem porovnávat.      Jeho účelem je především zjistit a doplnit chybějící poznatky o účastníkovi - zejména z oblasti jeho zájmů, postojů a motivace, schopnost sebereflexe aj. Doporučuji zde použít biodromální přístup a využít situací navozovaných v AC k hledání analogických situací v účastníkově životě. Pokud se jeho reakce, chování, postoje atd. tehdy a dnes podstatně lišily, je vhodné zjistit, proč.      Jiným důvodem je nutnost doplnění či bližšího vysvětlení reagování hodnoceného v různých situacích AC (viz např. zmíněné vysvětlení průběhu "třídění došlé pošty").      Dalším smyslem závěrečného interview je poskytnou účastníkovi alespoň první a nejjednodušší zpětnou vazbu. Třebaže vnímání celého AC nebývá vysloveně negativní, přece jenom se jedná o stresující záležitost; zejména v podmínkách výběru, ale i v případě AC jako východiska pro další rozvoj účastníků. Je vhodné nechat je vypovídat se - jsou většinou nabiti spoustou dojmů a mají tendenci vracet se k jednotlivým bodům AC. Přitom je důležité s nimi komunikovat citlivě a empaticky, případně poskytnout vysvětlení některých situací (pozor však na uchránění podstaty diagnostických metod i jednotlivých technik - nemusí to být poslední AC v jejich životě).      Součástí zpětné vazby je i otázka účastníkovi, co si myslí on, že mu účast v AC osobně přinesla. Je důležité využít jeho prvních dojmů - v naprosté většině bývají kladné, záporné prvky se mohou v úvahách objevit spíše později.